TASS 17119113 web

2016 г. Волгоград. Роман Троценко с губернатором Волгоградской области Андреем Бочаровым и Президентом РФ Владимиром Путиным во время осмотра недавно введённого в эксплуатацию терминала международного аэропорта города

TASS 2573565 web

2012 г. Северодвинск. С вице-премьером РФ Дмитрием Рогозиным во время посещения ОАО «Центр Судоремонта “Звёздочка”»

TASS 3813709 web

2012 г. Калининград. С командующим Балтийским флотом вице-адмиралом Виктором Чирковым во время передачи фрегата Тeg ВМФ Индии на заводе «Янтарь»

TASS 2505128 web

2012 г. Венесуэла. С главой компании ОАО «НК “Роснефть”» Игорем Сечиным и первым вице-президентом ОАО «НК “Роснефть”» Эдуардом Худайнатовым во время рабочей поездки

TASS 2960468 web

Роман Троценко во время выступления на заседании Совета Федерации

img011 300

Роман Троценко: «Антикризисное управление – это борьба со временем!»

Председатель совета директоров ООО «Инфраструктурная корпорация “АЕОН”» Роман Троценко недавно стал членом Бюро Правления РСПП. Какие задачи он ставит перед собой в этой общественной работе, он рассказал в своём интервью «БР». Роман Викторович является профессиональным антикризисным управляющим. Как он сам утверждает, этот бизнес не из простых, потому что связан с ежедневным принятием судьбоносных решений. Этим можно заниматься только тогда, когда сам являешься предельно эффективным, чтобы эту эффективность распространять на всех. Ему приходится менять привычный порядок производственных процессов, расставаться с людьми, искать новых подрядчиков. И это делается в интересах не только отдельных предприятий, но и целых отраслей. Его кредо – всегда говорить людям правду, какой бы тяжёлой она ни была. Его приоритет – всегда находить время на семью. Его цель – использовать свои знания и опыт на благо страны.

– Роман Викторович, ваши родители – врачи. Обычно дети врачей тоже становятся врачами. Вы не выбрали эту профессию осознанно, потому что уже знали все нюансы?

– Да, выбор был осознанный. Меня с 4 лет постоянно водили в операционную, в госпиталь, в лаборатории научных исследований, потому что меня не с кем было оставить. Когда оба родителя дежурили одновременно, они должны были брать ребёнка с собой. У меня был маленький белый халат, в котором я ходил по госпиталю. Лет в 12 у меня сформировалось ощущение, что я уже прожил целую жизнь врача и ничего нового не узнаю. В юности люди часто выбирают работу, исходя из романтических представлений о предмете, которые, увы, не всегда потом совпадают с действительностью.

– Поэтому вам пришлось себя искать…

– Вся страна себя искала. Приходилось каждый раз находить себе какое-то новое применение. Моё поколение столкнулось с ситуацией, что нас учили одному, а к моменту окончания учёбы стало ясно, что это никому не нужно. Тогда мы были первыми людьми, для кого это стало громом среди ясного неба. Нас готовили как востоковедов, очень основательно. С экономикой, с матанализом, с теорией военного строительства. Готовили под нужды большой империи. В момент завершения стало ясно, что империя в том виде, в котором она была, перестала существовать, и такие специалисты уже были не нужны. Мы были первым выпуском, которому пришлось самостоятельно определяться, как жить дальше.

«Моё поколение столкнулось с ситуацией, что нас учили одному, а к моменту окончания учёбы стало ясно, что это никому не нужно»

«Тогда мы были первыми людьми, для кого это стало громом среди ясного неба»

– Фундаментальное изучение Востока помогло вам сориентироваться в новой реальности? Особенно на первой работе в Казахстане?

– Поскольку во время учёбы я вёл себя не идеальным образом, то, как результат, когда у всех была практика в Японии, меня отправили в Казахстан. Многие считали, что я упустил возможность привезти себе оттуда подержанный японский автомобиль или видеомагнитофон.

– В итоге вам больше всех повезло...

– Вне всякого сомнения, мне повезло! Это позволило мне не брать годовой академический отпуск на стажировку. В итоге я окончил университет на год раньше всех. А поскольку поступил в университет я в 16 лет, то в 21 я его уже окончил. Это во-первых. Во-вторых, в Казахстане я завёл много друзей. С некоторыми из них мы до сих пор общаемся. Я принимал там участие в нескольких крупных проектах, которые было невозможно представить в другом месте. Этот год в Казахстане дал мне невероятно много.

– Ваша предпринимательская деятельность в 1990-х была связана с разными отраслями. Что помогало быстро вникать в их специфику?

– Законы управления в общем и целом одинаковы для большинства отраслей. Особенно, если мы с вами говорим о транспорте, машиностроении, отраслях четвёртого-пятого передела сырья. Но в отношении предмета – каждый раз в него приходится погружаться. Мне в своё время Владимир Иванович Долгих, кандидат в члены Политбюро (кстати, мы с ним в Казахстане как раз познакомились), сказал: «Роман, для руководителя главное – это память. Если у нас её не хватает, мы вынуждены опираться на чьё-то экспертное мнение, и либо попадаем под чьё-то влияние, либо ведём себя как дураки».

Задача: каждый раз предметно «загружать», насколько это возможно, отрасль в голову. Обычно на это уходит от 12 до 18 месяцев.

Как и тогда, сейчас приходится работать в системе очень высокой неопределённости, когда вы не можете проанализировать все факторы, которые будут слагать успех проекта. Поэтому вы должны делать некоторые допущения.

Если вы будете бояться принимать решения, то ничего никуда не двинется. Главный навык, который я выработал, – это способность принимать решения в ситуации неполноты информации, быстро меняющегося мира и обстановки вокруг себя.

Если говорить о специализации нашей группы, то она всегда была близка к антикризисному управлению. Почти все проекты, которые мы доводили до конца, попадали к нам, потому что были никому не нужны. Никто за них «не дрался». Просто «лежали» целые отрасли или предприятия.

«Если вы будете бояться принимать решения, то ничего никуда не двинется. Главный навык, который я выработал, – это способность принимать решения в ситуации неполноты информации, быстро меняющегося мира и обстановки вокруг себя»

– А как вы выбирали нужные отрасли и предприятия среди «лежащих»?

– Каждый раз в экономике России у разных отраслей разные перспективы. По большому счёту моя работа очень простая: я взвешиваю шансы наступления того или иного события (то есть считаю риски) и подбираю правильную команду людей. У меня всего две задачи.

На разных этапах приоритетными являются те или иные отрасли. В 1990-е годы флагманом экономики были чёрная и цветная металлургия, угольная промышленность. Эти компании были драйверами экономики страны.

В 2000-е годы, очевидно, был нефтегазовый цикл. Нефтяные компании, газовые, транспорт (перевозка людей и грузов). С падением цен на энергоносители мы входим в иной цикл, где драйверами роста для России будут сельское хозяйство, первичная химия (удобрения), нефтегазопереработка. То есть производство продуктов из нефти и газа. Это следующие 10 лет.

– На каких направлениях сосредоточится ваш холдинг в этом периоде времени?

– Мы представлены в основном в четырёх секторах: транспорт, химическая промышленность, недвижимость и сложное машиностроение.

Наша страна большая, поэтому транспорт будет актуален всегда. Мы продолжаем усиливаться как в секторе авиационного транспорта, так и морского и речного.

Мы пошли в первичную химию – в азотные удобрения. В России есть и рынок сбыта, и очевидные конкурентные преимущества для производства.

Мы приняли для себя решение, что будем сокращать собственное участие в машиностроении. Что касается недвижимости, то сейчас будет достаточно длительный период стагнации при сокращении платёжеспособного спроса. К этому надо относиться спокойно.

«Важно, чтобы те, кто вступает в трудоспособный возраст, смогли найти себя, выбрать то, чем заниматься»

– А что будет со страной? Как бы вы оценили потенциал экономического роста?

– Если мы говорим о ближайшем времени, то ожидать бурного экономического роста, наверное, не стоит. Думаю, мы года 4 будем находиться в зоне, близкой к нулю, стагнационный период продлится 4–5 лет. За это время должна произойти трансформация: перспективные направления будут абсорбировать людей и капитал. Что-то будет закрываться, и это нормальный процесс. Мы имеем дело с большой экономикой – шестой в мире, с большой страной – 146 миллионов человек – с достаточно молодым населением; страна говорит на одном языке; достаточно высокий образовательный уровень населения и трудолюбивых людей. Важно, чтобы те, кто вступает в трудоспособный возраст, смогли найти себя, выбрать то, чем заниматься. Не у всех это получается. Но если мы с вами посмотрим статистику, то поймём, что в России фундаментально низкие показатели безработицы. Даже если мы скажем, что есть скрытая безработица в виде частично занятых, всё равно мы получим показатели на уровне 5,5% от трудоспособного населения. Представляете, насколько это мало в сравнении с Европой? Мне кажется, это отлично. Для людей важно иметь работу. Важно себя проявлять и иметь возможность зарабатывать. Сейчас мы видим, что есть масса дефицитных специальностей. Это фундаментально хорошие новости.

– А плохие?

– Вы же понимаете, что были странные подходы к высшему и среднему образованию в течение последних 10 лет, когда количество бюджетных и небюджетных мест для поступающих в высшие учебные заведения было равно количеству выпускников школ. Скажите, у нас задача, чтобы страна была с тотальным высшим образованием? Но это же людей абсолютно демотивирует! Это неправильно. Нормальным является показатель на уровне 15–17%, но не 100%. Всё, что происходило в последнее время с системой высшего образования в стране, является просто пародией на неё. К чему мы пришли в результате? Колоссальное количество юристов и экономистов, но вы с трудом найдёте сварщика или фрезеровщика. Заниматься электрикой и собирать схемы, которые другой человек не может собрать, гораздо важнее, чем быть невостребованным, безработным, усреднённым экономистом или юристом, который никому не нужен. У меня вопрос: куда пойдут все эти экономисты? К примеру, у нас в холдинге работает порядка 80 тысяч человек. Около 300 экономистов по всем предприятиям. Если сегодня примерно каждый четвёртый выпускник – экономист, то мы к себе на работу должны взять 20 тысяч экономистов. Это глупость! Вы не соберёте завод из экономистов!

Это гигантская проблема, что была неправильно выстроена мотивация по выбору специальности для пары поколений. Люди пойдут в ЧОПы – сидеть читать книжку на вахте. Люди попытаются устроиться в госсектор. Это будет одним из ключевых факторов замедления экономического роста. Что такое экономический рост? Это увеличение выпуска продукции. Оно достигается либо созданием новых мощностей, либо модернизацией старых мощностей. В том и в другом случае – в модернизации мощностей и в стройке – вам потребуются новые кадры, которые уже профессионально обучены.

«Если сегодня примерно каждый четвёртый выпускник – экономист, то мы к себе на работу должны взять 20 тысяч экономистов. Это глупость! Вы не соберёте завод из экономистов!»

– Как вы решаете эту проблему внутри холдинга? У вас свои учебные центры?

– У нас есть учебные центры, есть профессиональные технические училища, которые мы поддерживаем и содержим. Очень многие молодые люди уже понимают, что лучше иметь кусок хлеба и понятную работу, чем абстрактный диплом о высшем образовании.

– А что вы лично умеете делать руками?

– Я являюсь автослесарем 2-го разряда и токарем 3-го разряда. То есть руками что-то сделать могу.

– Вы называете себя профессиональным антикризисным управляющим. А чем это отличается от традиционной управленческой работы?

– Антикризисное управление – это борьба со временем, когда вы понимаете, что в предыдущий период не были сделаны адекватные обстановке шаги или изменения, и вам придётся сегодня их делать в ускоренном порядке, заплатив за это дополнительную стоимость. В антикризисном управлении нет волшебства. Его КПД невероятно низкий. Условно говоря, вы что-то топите не в паровом котле, а устроив пожар снаружи. Это всегда выбор не между хорошим и лучшим, а выбор между тем, сохранила компания, отрасль или страна свои позиции или она их потеряла. То есть цена не имеет значения. Это основной смысл антикризисной работы.

На строительстве башни «Федерация» в МДЦ «Москва-Сити»

 

«Это тяжёлый бизнес. Им можно заниматься, только постаравшись быть предельно эффективным сначала внутри себя, а потом уже эту эффективность распространить на всех»

При этом надо понимать, что это всегда неприятно. Вы вторгаетесь в чьи-то интересы, разрушаете привычный образ жизни людей или компании. Вас с высокой вероятностью будут не любить за это, и вы каждый раз будете вынуждены говорить людям правду, какой бы тяжёлой она ни была, и сообщать в основном плохие новости. Открывать новый завод всегда приятнее, чем закрывать старый, но это часть работы. Представление о том, что вначале было плохо, а потом – бац, и мы разрезаем ленточку у красивого, отремонтированного, отстроенного завода, – не совсем верное. Потому что между двумя этими событиями очень большая дискретность. Посередине было увольнение одних людей, поиск других рядом, перемотивирование третьих, отключение от производственного процесса одних субподрядчиков или давление на других, сокращение издержек и т.д. При этом мы не делали ничего такого, за что нам было бы стыдно. Много раз приходилось принимать непопулярные и тяжёлые решения. Мы делали ошибки, но мы точно никогда сознательно не подличали, никого не вводили в заблуждение. Я и команда спим спокойно.

Это тяжёлый бизнес. Им можно заниматься, только постаравшись быть предельно эффективным сначала внутри себя, а потом уже эту эффективность распространить на всех.

Существует ещё десяток других правил, которым необходимо следовать, чтобы быть эффективным в антикризисном управлении. Мне кажется, то, чем я занимаюсь, может быть сформулировано как создание отраслевых холдингов на основе принципа антикризисного управления в отраслях, которые переживают кризис. Это и есть моя специальность. Думаю, она сформулирована достаточно широко, и можно применять себя в разных секторах, занимаясь этим до конца жизни. Мне нравится, чем я занимаюсь.

– Хорошо иметь в мужьях антикризисного управляющего. Наверное, даже ссориться не приходится…

– Об этом надо мою жену спросить. На самом деле у антикризисных управляющих есть профессиональное заболевание: в конечном счёте они начинают принимать решения очень быстро, и с ними сложно вести дискуссию в семье. Но, с другой стороны, я стараюсь организовать жизнь так, чтобы на всё хватало времени. Ведь самое простое сказать: «я – молодец, я – трудоголик» и отказаться от времени, которое можно посвятить семье.

«Я считаю, что РСПП на сегодняшний день – это самый эффективный орган в стране по защите интересов бизнеса, по созданию благоприятной бизнес-среды и поддержанию конкурентоспособности национальной экономики»

Я считаю, что это неправильно. В этом-то и состоит задача – организовать жизнь так, чтобы она была уравновешена. И сделать это не только для себя, но и для своих подчинённых. У нас, за исключением редких случаев, нет переработки, мы не работаем в субботу и воскресенье. Что касается меня, я стараюсь уделять много времени детям. Все каникулы мы проводим вместе, мы много путешествуем.

– Вы строгий отец?

– Я стараюсь каждый раз сдерживать себя и на детей не давить. Я стараюсь максимально, насколько это возможно, давать им свободу в нарабатывании собственного опыта и в принятии решений. Я считаю, главное, чтобы у них было два навыка: трудолюбие и уважительное отношение к людям. Для нашей семьи это является приоритетом. У многих поколений в нашей семье был культ того, что надо много работать. Много не в смысле, что по 14 часов в сутки. Это как раз неправильно. А в том, чтобы не лениться, не думать, что что-то произойдёт само по себе. Постоянно заниматься улучшением своей жизни, жизни вокруг себя. Мы стараемся передать этот навык детям. Мне кажется, что пока получается.

– Недавно вы стали членом Бюро РСПП. Зачем?

– За рост экономики страны как таковой и её технологических возможностей отвечает бизнес, которого у нас в стране невероятно мало. После 70 лет советской власти люди не сильно расположены к бизнесу. Сколько людей у нас занимается бизнесом? По-моему, в стране 4,5 миллиона действующих юридических лиц. Скажем, что в стране бизнесом во всех его проявлениях занимается 5 миллионов человек. Хотя в реальности организованным бизнесом (мелким и средним) занимается всего миллион человек, а это меньше 0,7% населения. Сегодня главной задачей является увеличение количества людей, занимающихся предпринимательством, защита их интересов, создание среды, в которой бизнес растёт.

Сказать, что бизнес вырастет сам по себе – это заблуждение. Современный сложный бизнес сам по себе не вырастает никогда. Это всё равно, что представить, что у вас есть участок земли, а там завтра дубы появятся. Нет, там одуванчики вырастут, по всей видимости.

Чтобы вырастить «дуб», крупные корпоративные структуры, требуются десятки лет, миллионы человеко-часов толковых мужчин и женщин, которые будут тратить своё время на выращивание этого корпоративного дерева.

Я считаю, что РСПП на сегодняшний день – это самый эффективный орган в стране по защите интересов бизнеса, по созданию благоприятной бизнес-среды и поддержанию конкурентоспособности национальной экономики. Это успешные состоятельные люди, которые тратят своё время на формирование бизнес-среды для всех. Не для лоббирования своих интересов или зарабатывания дополнительных денег, нет. Для создания приемлемого бизнес-климата. И я рад включиться в этот процесс.

 

IMG 8747 small

Троценко
Роман Викторович
,
председатель совета директоров ООО «Инфраструктурная корпорация "АЕОН"», член Бюро Правления РСПП.

Родился 12 сентября 1970 г. в г. Москве.

В 1992 г. окончил Институт стран Азии и Африки при МГУ им. М. В. Ломоносова (социально-экономический факультет, специализация – «экономика Японии»). В 2001 г. – юридический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова (специальность – «юриспруденция», специализация – «гражданское право»; окончил с отличием).

В 1991–1994 гг. – финансовый директор, генеральный директор АО «Мединтербиржа».

В 1994–1996 гг. – председатель правления «Платинум банка».

В 1996–1997 гг. – председатель совета директоров, заместитель председателя совета директоров ОАО «Пассажирский порт».

В 1997–1998 гг. – председатель совета директоров ОАО «Южный речной порт».

В 1999–2000 гг. – ио заместителя генерального директора по проектному финансированию Генеральной дирекции государственного заказчика по реализации программы возрождения торгового флота России при Министерстве транспорта России.

В 2000–2002 гг. – генеральный директор ОАО «Московское речное пароходство».

В 2000–2004 гг. – председатель совета директоров ОАО «Южный речной порт».

В 2002–2003 гг. – генеральный директор ООО «Транспортно-промышленная группа “Московское речное пароходство”».

В 2004–2008 гг. – член совета директоров, председатель совета директоров ОАО «Южный речной порт».

В 2007–2009 гг. – председатель совета директоров, член совета директоров ОАО «Московское речное пароходство».

В 2009–2012 гг. – генеральный директор ОАО «Дальневосточный центр судостроения и судоремонта».

В 2009–2012 гг. – президент ОАО «Объединённая судостроительная корпорация».

С 2012 по н.в. – председатель совета директоров корпорации «АЕОН» (Россия); председатель совета директоров «Новопорт».

Кандидат экономических наук.

Награждён медалью «300 лет Российскому флоту» (1996 г.), знаком «Почётный работник транспорта Российской Федерации» (2001 г.), медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени. В 1999, 2004, 2008 гг. был признан лучшим высококвалифицированным специалистом в антикризисном управлении промышленными предприятиями. Лауреат премии «Наука и технология» (2014 г.).

магазин DVD фильмов
Battlefield 4 Beta обзоры, тесты, новости