ТАТЬЯНА ЦВЕТКОВА: «Проактивная позиция бизнеса позволяет пройти любой кризис с минимальными затратами»
С сооснователем Mellennium Group of Companies Татьяной Цветковой мы поговорили о том, как изначально небольшой, фактически «бутиковый» бизнес визовой поддержки пережил пандемию и в последний год смог значительно расшириться; почему самое важное – понимать потребности клиентов и что ей дало участие в конкурсе «Деловые женщины».
– Группа компаний Mellennium начиналась с сервисного агентства для туристов. Сейчас вы работаете в самых разных сегментах. Как изменился ваш бизнес за время его существования?
– То, чем мы занимались, не совсем туризм – правильнее назвать это деловой миграцией. В 2004 году мы открыли агентство по оказанию услуг визово-миграционной поддержки для B2B-сегмента. Это все экспаты, которые постоянно проживают на территории Российской Федерации, члены их семей, которые приезжали сюда на ПМЖ, запрашивали вид на жительство или получали гражданство. Нашей задачей было не просто помочь им с документами, но и максимально ассимилировать, создать комфортную среду.
Через несколько лет одним из наших клиентов стала компания из списка Forbes, которая впоследствии порекомендовала нас своим друзьям как организаторов корпоративных мероприятий. С тех пор особых проблем с клиентами у нас не было, а ивент-менеджмент стал одной из ключевых наших специализаций.
В 2014 году мы официально открыли группу, которая занимается MICE-услугами – организацией событийных, маркетинговых, обучающих мероприятий для бизнеса.
Когда началась пандемия, казалось, что компания просто не выживет. Границы закрыли, объявили карантин – то есть ни поездок, ни мероприятий. Спасло нас то, что к тому времени мы уже обсуждали вариант частичного перехода на удалёнку: бизнес постоянно рос, на сотрудников ложилась слишком большая нагрузка, и мы решили трансформировать некоторые бизнес-процессы. А перейдя в онлайн сами, предложили клиентам последовать за нами и начали делать онлайн-ивенты.
– Но ведь это не совсем одно и то же… Разве может онлайн-общение стать заменой живому?..
– Вы правы только отчасти. Весной 2020-го мы начали обзванивать клиентов – поинтересоваться, как идут у них дела. Рассказывали о том, что происходит в нашей компании, спрашивать, как они организовали удалёнку. Клиенты сначала очень удивлялись: «Вы точно ничего не будете нам сейчас продавать?» – «Да, мы просто интересуемся, как вы. У нас нет задачи "продать", потому что пока просто не знаем, что продавать». В процессе мы поняли, что главная потребность людей, запертых в четырёх стенах, – это потребность в общении. И уже в июне мы провели первую онлайн-конференцию на 350 человек из четырёх стран.
Я должна сказать вам, что это куда более сложная задача, чем организовать то же самое в офлайне. Удержать внимание человека, который находится дома с массой отвлекающих факторов, заинтересовывать оставаться и активно участвовать нужно постоянно, каждую минуту.
Через какое-то время мы поняли, что у клиентов есть одна потребность: дарить сотрудникам, сидящим на удалёнке, какие-то сувениры, а по сути, позитивные эмоции.
– Например?
– Мы делали индивидуальные шоперы для сотрудников компании – всего там работало около 400 человек – с персональными подарками, причём что дарить, определял HR-департамент компании. Одному сотруднику подарили оригинальный светильник в виде кита: коллеги знали, что он любит китов, много раз ездил на них смотреть, и таким подарком ему как бы говорили, что всё будет хорошо, вернутся и путешествия, и привычное общение.
Другая компания, работающая в сфере транспорта, попросила сделать им настольную игру по типу «крестики-нолики», где вместо фишек будут машинки в их корпоративной раскраске… Да даже с помощью брендированных носков можно донести эмоцию. Дело ведь не только в самом подарке, но в отношении к сотрудникам.
– В прошлом году вам снова пришлось переориентироваться?
– Лишь отчасти. Когда пандемия пошла на спад, количество клиентов у нас снова выросло, и нам пришлось опять набирать персонал. Это оказалось весьма кстати, когда в 2022 году у нас стали открываться новые направления, например поддержка сотрудников, которых компании стали отправлять в зарубежные офисы. Возродились к жизни офлайн-мероприятия, причём компании настолько соскучились по живому общению, что крупные мероприятия на 1,5–2 тыс. человек в Москве и Санкт-Петербурге перестали быть редкостью. Возобновились программы обучения и поощрения персонала. Работы хватает.
– Заменят ли Европу в ваших программах азиатские страны? Например, Китай?..
– Интерес уже есть, но это направление мы только начинаем осваивать. О крупных мероприятиях пока речи не идёт, чаще мы организуем там бизнес-встречи на 15–20 человек. Китай – очень перспективная для MICE страна, причём местные компании сами заинтересованы в сотрудничестве. Буквально на следующей неделе к нам приезжают коллеги из Шанхая, будут рассказывать о своих возможностях.
– Может ли именно «доставка эмоций» стать основой для бизнес-стратегии компании?
– Для каждого клиента существует свой набор «ингредиентов», вызывающих эмоции. Для ИТ-компании он один, для HoReCa – другой, для производственников – третий. Мы разрабатываем креативную концепцию вовлечения сотрудников совместно с компанией. Не просто организовать и провести эффектное мероприятие, а обеспечить вовлечение сотрудников уже за пару недель до обозначенной даты и запоминающееся послевкусие.
Сейчас многие очень известные крупные компании говорят нам: «Мы больше не хотим пафоса, не хотим фейерверков и выступлений звёзд. Пусть тихонечко поёт кавер-группа, а мы будем отдыхать, разговаривать, наслаждаться общением». Есть запрос на душевность и простоту.
– Вы уделяете большое внимание клиентскому сервису и помогаете своим клиентам настроить связанные с ним процессы. С какими типичными проблемами у наших компаний вы сталкивались?
– Да, я сертифицированный директор по клиентскому опыту и помогаю внедрять все те практики, которые мы применяем в своей компании. В пандемию ко мне обратилась коллега: «Таня, что мне делать? У меня такое же визовое агентство, как у вас, – как вы вообще выживаете?» Я ответила: «У тебя есть пул клиентов, твоя команда знает, что им реально нужно сейчас?» Они начали разговаривать с клиентами и по итогам этих разговоров открыли второй бизнес – озеленение участков. Сейчас обе эти компании прекрасно существуют.
Самый частый запрос сейчас: «Нам нужны живые сервисные стандарты, нужно выстроить управляемый клиентский опыт, нам нужно посмотреть CJM (карту пути клиента. – Прим. ред.), где мы теряем доход, где узкие места».
При этом многие не понимают, что любого клиента, его деньги, его лояльность можно привязать к финансовым метрикам и понять, на кого нужно ориентироваться, какая аудитория приносит основную прибыль.
Недавно ко мне обратилась сеть химчисток: они пытались понять, почему их выручка сокращается, несмотря на преобладание позитивных отзывов от клиентов. Мы посмотрели на статистику и выяснили, что самый большой доход им приносили как раз те клиенты, которые высказывали недовольство уровнем сервиса. В результате компания поняла, что давно переросла сегмент клиентов, на который ориентировалась изначально.
– То есть приходили клиенты с другими запросами и другими деньгами – и не получали того, что хотят?..
– Совершенно верно, а бизнес не понимал их ожидания. Важно видеть такие вещи и правильно отреагировать: тут – перестроить сервисный стандарт, тут – обучить персонал, там – добавить какой-то сервис и поднять цену. Клиентским опытом важно управлять заранее, не дожидаясь негатива. Например, в кафе сломалась кофемашина. Вы сразу можете сказать клиенту: «Друзья, кофемашина сегодня не работает, но мы дарим вам чай или десерт, потому что понимаем, что не оправдали ваши ожидания».
Это должны говорить именно вы, а не клиент, который уже собрался выпить кофе и получил отказ. Проактивная позиция бизнеса позволяет пройти любой кризис с минимальными затратами.
Я часто выступаю на бизнес-форумах, и слушатели спрашивают: «Татьяна, ваша компания – сама по себе прекрасный кейс. Как вы развивались?» Отвечаю, что до 2020 года мы вообще не думали про маркетинг, у нас даже отдела продаж не было. Мы получали новых клиентов по управляемому сарафанному радио. Это позволяло нам постоянно расти, правда в определённых пределах. Когда мы задумались о масштабировании бизнеса, в штате появились и маркетолог, и пиарщик. Пока наша цель – страны СНГ, недавно мы открыли филиал в Казахстане.
– Татьяна, недавно вы стали призёром конкурса «Деловые женщины 2023». Чем важны для вас подобные соревнования? Участие в них помогает прокачать какие-то личные качества?
– Безусловно. Первый раз я участвовала в подобном конкурсе 2 года назад и сразу выиграла свою номинацию. Участвовать уговорила команда, я сначала не верила, что можно обыграть несколько сотен участников. Но раз уж заявилась, нужно было выигрывать. Были определённые критерии, по которым выбирали победителя, в том числе медийность, деловые достижения и бэкграунд. Пришлось всё это наращивать.
Конкурс «Деловые женщины» стал для меня серьёзным вызовом, так как пришлось конкурировать с представительницами крупного бизнеса. Многих из них я знаю очно, кого-то заочно – и искренне ими восхищаюсь. Но когда я готовила ответы для интервью – а там было множество вопросов по стратегии, про миссию, ценности компании, мои личные достижения, – я подумала: ничего себе, это ведь реально я, моя команда, моя компания. Нам есть чем гордиться и куда двигаться.
Персоны, упоминаемые в этом материале:
Т. Ю. Цветкова
