ИГОРЬ БУШКОВСКИЙ: «Наша стратегия – работа на экспорт»
История компании «Кофе Плюс», бренда MakBush – свидетельство того, каких успехов можно добиться в бизнесе благодаря упорству, тщательности в определении каждого следующего шага, готовности принимать и реализовывать на практике передовые предпринимательские технологии. Наш собеседник – генеральный директор ООО «Кофе Плюс» Игорь Бушковский.
– За 20 лет существования «Кофе Плюс» был проделан впечатляющий путь от небольшого офиса до крупной компании с миллиардным оборотом. Какие этапы развития компании вы можете отметить в качестве ключевых?
– Всё началось в 2004 году с магазина чая и кофе, которым занималась моя супруга. Я на тот момент служил в Вооружённых Силах. К 2011 году жена развила бизнес по торговле кофе чужих брендов и торговала кофемашинами.
Но хотелось чего-то большего. Я как раз дослужил до военной пенсии и решил помочь супруге. Начали прорабатывать вопрос производства кофе.
Наши первые ростеры были маленькие и смешные. У меня тогда был рекорд обжарки: в 2011 году я смог пожарить за сутки 35 кг. И очень этим гордился.
Ключевым моментом для перехода на следующую ступень стал разговор с моим другом, успешным предпринимателем. Он сказал мне: «Если ты не начнёшь завозить зерно напрямую из стран произрастания, а будешь покупать его в Москве, то никогда не вырастешь».
И я задумался, как реально можно купить первые свои первые контейнеры напрямую от производителя.
– Это уже другой уровень бизнеса?
– Да, совершенно другой. К этому шли примерно полтора года.
Сначала жарили зерно и продавали в розницу кафе и ресторанам со своей стандартной наценкой, которая кормила офис.
Своим партнёрам в регионах я жарил с нулевой маржой. То есть я тогда на регионах ничего не зарабатывал. Просто расширял объёмы продаж кофе.
В один прекрасный момент я понял, что накопил примерно на половину объёма контейнера.
И тогда познакомился с воронежской компанией Gemma, с Юрием Третьяковым. Мы на двоих закупили в 2013 году первый контейнер.
Эта коллаборация вывела наши компании на совершенно другой уровень. Мы до сих пор закупаем всё вместе. Объединяем объёмы, чтобы получить дополнительные преференции на рынке. Так вместе и растём.
Следующая ступень развития – это тендер, работа с «Додо Пиццей» в Сыктывкаре. Первый килограмм кофе был продан пиццерии «Додо» нами.
Но в 2014 году «Додо Пицца» сильно выросла. Мы уже не успевали соответствовать их требованиям. Они от нас ушли к финской компании Paulig и до 2016 года работали с ними.
В 2016 году нам разрешили попробовать начать поставки: «Мы будем проводить тендер. С кем из франчайзи сможешь начать работать, зависит от тебя».
Помню, я тогда сел дома, разложил карту и посмотрел, где расположены наиболее успешные франчайзи. А потом начал объезжать всех партнёров, у которых есть вес в «Додо».
К моменту проведения тендера примерно 40 % сети уже работало с нами. В итоге нам отдали всю сеть «Додо Пицца».
Следующий момент – 2019 год. «Додо Пицца» ввела отдел QI (отдел качества). Мы понимали, что нам тоже нужно соответствовать. В частности, сертифицироваться ХАССП, о котором мы практически ничего не знали.
Под этой аббревиатурой понимается набор обязательных документов, которые предприятие должно использовать, чтобы на должном уровне организовать работу сотрудников и обеспечить изготовление качественной и безопасной для потребителя продукции.
То, как мы этого добились, отдельная история. Были очень солидные вложения. Чтобы соответствовать требованиям ХАССП, нам пришлось потратить не менее 7 млн рублей и многое в своём хозяйстве переделать.
Но я для себя на тот момент уже чётко усвоил, что ХАССП и в дальнейшем сертификация по FSSC, которую мы тоже прошли, – это мощное конкурентное преимущество.
– Ожидания оправдались?
– В полной мере. Мы начали выкладывать ролики в интернет, где показывали, что у нас всё сделано в соответствии с самыми высокими требованиями. Начали принимать у себя правительственные делегации, когда в республику кто-то приезжал. После этого нас начали звать для участия в тендерах в такие компании, как KFC, X5.
Сейчас мы либо вторые, либо третьи в сегменте HoReCa. В сегменте ретейла пока ещё только начинаем. Подписали договор с «Лентой», но поставки ещё не начали.
Мы поняли, что компаний, которые научились просто жарить кофе (не делать его вкусным, а просто жарить), слишком много. Вложения в этот бизнес минимальные. Нужно искать бизнесы, где вложения большие и конкуренция в разы меньше. Открыли производство дрип-пакетов, капсул Nespresso.
В любом случае результаты будут, потому что производителей этих продуктов у нас по пальцам пересчитать можно. Расширились до поставок за рубежи России. Сейчас работаем на Беларусь, Казахстан и Узбекистан. Получаем документы на право поставки в Китай.
– Это перспективный рынок?
– За 2023 год в Китае было продано 20 тыс. тонн обжаренного кофе. Это очень мало. Но к июню прошлого года было уже 60 тыс. тонн. В Китае молодёжь начала пить кофе. Я думаю, что лет 15–20 на рынке Китая будет колоссальный рост продаж по кофе…
– А вы к этому уже будете готовы. Это явно стратегическое направление?
– Да. Мы со своим опытом приходим туда. В Китае ещё не умеют жарить. У них не получается. Они работают там, где удобно, – возле портовых зон. А там влажность и температурные скачки такие, что сложно поддержать стабильное качество. Кофе нужно жарить в центральных районах Китая, где влажность более или менее постоянная.
Мы заходим со своими знаниями, с капсулами, с дрипами. Возможно, будем рассматривать и поставки зелёного зерна на рынок Китая, так как у нас уже связи налажены. Возможно, когда-нибудь там сделаем обжарку.
– При всей огромной нагрузке вы много времени и сил уделяете работе в региональном отделении РСПП. Почему это для вас важно?
– Я в «Коми союзе промышленников и предпринимателей» с 2019 года. Сейчас являюсь вице-президентом. Мне безумно интересно общаться там с людьми! Это такие же предприниматели, которые приходят со своей болью, проблемами, которые мне понятны. Мы помогаем друг другу найти какие-то решения.
Что делаем мы как компания в рамках РСПП. Мы полностью содержим кружок радиоэлектроники. Когда я искал себе таких специалистов, первое, что пришло на ум, это прийти в наши ссузы и поискать нужных людей там. Пришёл в сыктывкарский политехнический техникум и увидел, что там отличные классы. Денег вложено немерено! Я сам телемастер по образованию, могу оценить.
Спрашиваю у преподавателя: «Сколько ребят можно для себя присмотреть?» Ответ обескуражил: «Год назад набрали в группу 29 человек. Пятерых отчислили сразу же, потому что они учиться не хотели. Из 24 оставшихся только двоих могу посоветовать. Все остальные просто ходят на занятия. Им неинтересна радиоэлектроника».
Мне так обидно стало! Можно сколь угодно долго сетовать на то, что нет специалистов, но если мы сами ничего делать не будем, то они никогда и не появятся.
Что конкретно сделали мы. Организовали кружок радиоэлектроники для 8–9-х классов. Ребята выпускаются уже с «корочками», которые позволяют им работать по радиоэлектронике.
Когда они после 9-го класса идут в техникум, то идут целенаправленно. Они не занимают чужое место. Их мы собрали из разных школ. Кинули клич: «Ребята, поступайте! Будет хорошая работа сразу после учёбы, да и просто интересно».
Недавно встречались с Антоном Ивановичем Виноградовым, первым заместителем Главы Правительства Республики Коми, и с Евгением Николаевичем Мазуром, министром экономического развития, промышленности и транспорта Республики Коми. Они нас поддержали.
Мы совместно с «Коми союзом» ведём работу по Кадровому клубу. Собираем студентов на площадках и приглашаем директоров ведущих предприятий. Они рассказывают о своих предприятиях, чтобы ребят мотивировать после 11-го класса поступить не в московский вуз, а в сыктывкарский. Либо наоборот. Если в Москве поступили, то потом вернуться обратно на родину, в Сыктывкар.
– А какую помощь на различных этапах развития компания получала от республиканских властей?
– Эту помощь трудно переоценить. Особенно в условиях экономических санкций. Мы несколько лет развивались и покупали зелёное зерно у мирового лидера по его продаже, компании Olam. За 2 месяца успевали пожарить кофе, продать, собрать деньги и расплатиться с поставщиком.
Но после начала СВО компания Olam заявила, что больше с Россией не работает. Поэтому вместо отсрочки платежа на 2 месяца я должен заплатить за зерно за 3 месяца вперёд, ещё не зная, как это сделать, из-за всех этих санкций. Получился кассовый разрыв примерно в 5 месяцев.
Нам помогли. Фонд развития промышленности выдал нам 20 млн рублей на закупку товара. Через «Коми лизинговую компанию» закупили большой ростер. Заключили с Фондом развития промышленности соглашение на 3 года. Нам выделили возвратный грант.
Всего от республики в общей сложности нам выделили 55 млн рублей. Это солидная сумма. 2022 год мы закрыли с ростом почти в 100 %.
Кроме того, мы первая в России компания, которая получила страховку от политических рисков по линии РЭЦ.
Далее. После того как мы застраховались от политических рисков, сразу перешагнули по линии господдержки на другую ступень. Нас позвали на кредитование критического импорта. Критический импорт – это то, что в России не растёт. Соответственно, зелёное кофейное зерно – тоже.
Нам выдали два таких кредита – на 50 и на 80 млн. Сейчас мы идём дальше и хотим кредитоваться как экспортёры. Почему мы идём в Китай? Нам нужен большой контракт, чтобы потом под него брать кредит.
Государству огромное спасибо за то, что оно поддерживает экспортёров. Очень-очень сильно поддерживает! Я для себя выбрал такую стратегию: мы работаем на экспорт. В прошлом году мы были экспортёром № 1 из Республики Коми по пищевым продуктам.
– Кофейная компания всех обогнала. Вроде бы где Коми и где кофе.
– Если бы я открыл это производство где-нибудь в Подмосковье, я был бы в постоянном поиске сотрудников. В Подмосковье идёт постоянный хантинг работников. Переманивают сотрудников, обжарщиков с одного предприятия на другое, а ты же большие деньги в обучение вкладываешь. Ты поменял специалиста по обжарке – у тебя как минимум месяца на три будет провал в качестве кофе. Это на 100 %.
Многие компании в Москве закрылись, не выдержав утечки кадров и всего остального – аренды помещений, расходов на фонд заработной платы. У нас зарплаты меньше, чем в Москве, но и цены ниже. Думаю, уровень жизни моих ребят-обжарщиков выше, чем у точно таких же специалистов в Москве.
– В 2024 году вы, наверное, часто приезжали в столицу на занятия в Бизнес-школе РСПП. Что подвигло вас, опытного предпринимателя, пойти на этот шаг? Насколько полезными для вас стали знания, полученные в процессе обучения?
– Это решение было очень правильным! Отлично построенный учебный процесс, чрезвычайно интересный круг общения слушателей. Все ребята интересные, успешные в жизни люди.
Думаю, в этом году я съезжу несколько раз на мастер-классы. Это очень интересно. Помню, Роман Викторович Троценко выступал. Я задал ему вопрос: «Сколько вы тратите на социалку? Сколько вы обратно в народ отдаёте?» Он мне ответил: «Компания отдаёт обратно в народ до 15 %, а я своих личных денег, сбережений порядка 20 % отдаю в социалку».
Да, вот она – «десятина миру». Как в далёкие времена. Мы стараемся тоже… В этом году кружок финансируем, поддерживаем бойцов на СВО, лекарства покупаем.
На учёбе мне ещё очень понравилась психологическая подготовка. Я всегда думал: как людьми можно управлять? Оказывается, очень просто. Нужно определить их психотипы и исходя из этого действовать.
Я приехал после этих занятий, и у меня вся фирма строем пошла к психологу.
– Прямо вот так – строем?
– Я серьёзно говорю! Все прошли тест у психолога. Он мне потом всю картину фирмы выдал. Например, «Вот этого человека вам обязательно нужно поставить на руководящую должность или он от вас уйдёт в свой бизнес».
По такому принципу у меня появился исполнительный директор. Парень – молодец. Ему 27 лет. Он с 17 лет у нас, с самого начала. Когда он пришёл в компанию, нас было шесть человек, а сейчас – почти 50. Он стал исполнительным директором.
Есть люди, которых мы недооценили. Были работники, которых мы определили не на то место. Поставили человека руководить, а это не его. Он – хороший исполнитель.
Девиз Бизнес-школы РСПП – «Практики для практиков». И это реально работает.
– Какими вы видите перспективы развития компании на ближайшие годы?
– В самом начале я поставил перед собой цель стать одним из самых крупных игроков на рынке России, чтобы не бояться конкуренции.
Сейчас мы твёрдо стоим на ногах. Я готовлюсь к тому, что СВО рано или поздно закончится и все зарубежные компании, которые отсюда ушли, активно начнут возвращаться. Причём агрессивно, применяя демпинг.
Моя задача: стать международной компанией, чтобы, когда эти процессы начнутся, чувствовать себя уверенно. За счёт позиций не только внутри России, но и в Китае, Узбекистане, Казахстане, Беларуси.
Ретейл – это наша цель, но мы хотим идти туда с высокомаржинальными продуктами – капсулами, дрип-пакетами. Следующий этап – мы будем делать холодный кофе в банках.
Кстати, меня всегда спрашивают, почему бренд носит название MakBush, а вы не спросили!
– Действительно, а почему?
– В годы службы был у меня позывной «Буш», производный от фамилии. Я приезжаю домой и говорю супруге: «Наташа, надо сделать "Бушкофе"». А у неё фамилия – Макаренкова. Она говорит: «Давай лучше объединим Макаренкову и Бушковского».
Вот так в 2011 году родился наш семейный бренд.
– И ведь удачно! Недаром говорится: «Как корабль назовёшь, так он и поплывёт». Удачи вам в дальнейшем плавании!
– Спасибо. Мы уверены в своих силах.
Персоны, упоминаемые в этом материале:
И. В. Бушковский
