СТАНИСЛАВ КОНДАУРОВ: «Комплексный инжиниринг – искусство решать сложное»
Основатель компании «Нижегороднефтегазпроект», кандидат технических наук и финалист конкурса «Лидеры России» Станислав Кондауров – о карьере, науке и балансе между работой и семьёй.
– Станислав, расскажите, пожалуйста, как вы пришли в нефтегазовую отрасль. Что повлияло на выбор профессии?
– Я вырос в селе Чернолесское на Ставрополье. После ранней потери отца в основном меня воспитывали бабушка с дедушкой – это закалило характер, научив ответственности и самостоятельности, терпению и уважению к старшим. В школе увлекался точными науками и параллельно занимался спортом: футбол, самбо, дзюдо, рукопашный бой, которые привили дисциплинированность и умение работать в команде.
После выпуска с серебряной медалью поступил в Северо-Кавказский технический университет на факультет нефти и газа.
– Почему именно нефтегаз?
– Энергия – это кровь экономики. Ещё в школе нам говорили: «Нефть и газ – не просто ресурсы, а основа современной цивилизации». Без них остановится всё: транспорт, промышленность, народное хозяйство. Я хотел работать в отрасли, которая реально движет мир. Моя любовь к таким предметам, как химия, физика и математика, способствовала выбору. Ну и, безусловно, профессия нефтяника была и остаётся очень престижной.
– Как попали на Куйбышевский НПЗ?
– Северо-Кавказский технический университет – очень практико-ориентированный вуз. Поэтому на четвёртом курсе меня отправили на стажировку на Куйбышевский нефтеперерабатывающий завод в Самаре. Работал оператором на установке сернокислотного алкилирования. Тогда же играл за заводскую футбольную команду. Когда практика закончилась, мне предложили остаться на предприятии: «Мы сейчас позвоним на кафедру, скажем, что ты отличный работник. Будешь у нас работать, и уже стаж у тебя будет идти. Заодно в футбол за нас играть будешь».
Я подумал: «Работа никуда не уйдёт, а вот пожить ещё годик студенческой жизнью всё же будет не лишним». Договорились, что они для меня зарезервируют место. Я всё-таки доучусь эти полгода до госэкзамена, а потом вернусь. Если место будет вакантным, они меня примут. Если нет, то, как говорится, на нет и суда нет. Слава Богу, место осталось вакантным, и в 2007 году, получив красный диплом, я вернулся на завод уже как дипломированный специалист.
Два года управлял сменами, участвовал в пусконаладке, отвечал за безопасность технологических процессов. Бывало так, что в крепкие самарские морозы занимались ремонтом вышедших из строя аппаратов. Это был бесценный опыт. Параллельно я был избран председателем Совета молодых специалистов.
Сейчас, оглядываясь назад, понимаю: случайных решений не было. Даже спорт помог – без той выдержки вряд ли бы прошёл первые сложные годы на производстве. Отрасль выбирает людей с особым складом: тут нужно сочетать аналитический ум инженера с прагматизмом бизнесмена и стрессоустойчивостью спортсмена.
– Почему ушли в науку?
– На таких высокотехнологичных производствах, в отрасли, которая любит и умеет решать сложные задачи, где наука и практика идут рука об руку, рано или поздно понимаешь: чтобы совершать прорывы, нужно быть внимательным к деталям и каждый день делать немного больше, живя по принципу, который часто озвучивает мой пятилетний, средний сын, который занимается хоккеем: «Сегодня я стану лучше, чем вчера, а завтра я стану лучше, чем сегодня».
На заводе я освоил технологии, но столкнулся с вопросами, на которые не было готовых ответов. Почему иностранные сорбенты работают лучше наших? Как создать материал, который будет работать в широком диапазоне условий? Можно ли увеличить глубину переработки нефти без колоссальных затрат?
Наука дала инструменты для поиска решений. В «Газпром ВНИИГАЗ» мы не просто улучшали существующие технологии – мы создавали то, чего в России раньше не было. Например, разработали и внедрили адсорбенты для «Голубого» и «Северного потока», которые работали при широком диапазоне составе сырья, дольше работали без потери своей эффективности (зарубежные аналоги теряли эффективность) и снижали затраты на очистку газа на 15 %.
Это был другой уровень влияния: наши лабораторные расчёты меняли реальные производственные процессы на крупнейших магистралях страны. Мы провели опытно-промышленные испытания на газопроводе «Голубой поток». Два года мониторинга показали: наши сорбенты не уступают импортным, а по некоторым параметрам превосходят их. Позже технологию внедрили на «Северном потоке».
Параллельно я писал кандидатскую диссертацию, и результаты работы позволили осуществить импортозамещение на ряде значимых объектов газотранспортной системы. Защита, кстати, далась не так просто: в РГУ нефти и газа не нашлось научных специалистов, кто бы глубоко занимался данным направлением. В Менделеевском институте ответили: «Мы тонкой химией занимаемся, а не сорбентами». Удача улыбнулась в Санкт-Петербургском технологическом институте. Оставил там работу на кафедре, не успел на «Сапсане» до Москвы доехать – мне уже звонят: «Мы ознакомились – годится. Кое-что надо подправить по оформлению. Через месяц на предзащиту готов?» Я говорю: «Конечно, готов, о чём речь».
Через месяц прошёл предзащиту, а потом уже впоследствии и защитился. Это стало важным этапом – я окончательно убедился в том, что наука и производство могут и должны идти рука об руку.
– А потом снова смена вектора: уход в бизнес...
– После защиты почувствовал, что достиг потолка. Хотелось новых вызовов. Да и есть же такая теория, что каждые 5 лет надо менять работу, чтобы у тебя всегда был драйв. Поэтому в 2012 году я отправил резюме в «ЛУКОЙЛ». Там я занимался инвестиционным анализом и внедрением информационной системы управления проектами капитального строительства. Это был вызов: работал по 14 часов в сутки, но система заработала и до сих пор используется. Она позволяет в онлайн-режиме мониторить все строительные объекты компании. Видеть статус, наиболее значимые проблемные вопросы, предпринимать необходимые превентивные или корректирующие действия.
Эти знания – в части управления проектами, в части внедрения такой информационной системы, в части инвестиционного анализа, планирования и т.д. – они мне очень пригодились в дальнейшем.
Позже, в 2015 году, перешёл в «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» – генеральный проектный институт для всех нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических заводов Группы «ЛУКОЙЛ», потому что увидел уникальный шанс соединить три критически важных направления. Во-первых, промышленный масштаб – возможность влиять не на одну установку, а на десятки заводов. Во-вторых, важна скорость внедрения инноваций – в проектировании идея от чертежа до «железа» проходит в 3–4 раза быстрее, чем в академической науке (мы, например, качественно подготовили проектную документацию для мегаустановки замедленного коксования за 6 месяцев вместо общепринятой практики 12–14 месяцев). И, наконец, меня привлекала возможность получить уникальный управленческий опыт: возглавить коллектив более чем из 600 инженеров – значит научиться превращать технологии в бизнес-результаты.
– Как появилась ваша компания?
– Это история про естественную эволюцию – профессиональный рост и амбиции команды потребовали нового формата работы. К 2018 году наша проектная команда в «ЛУКОЙЛ-Нижегородниинефтепроект» достигла критической массы экспертизы. У нас был многолетний опыт успешной работы над стратегическими объектами (от модернизации НПЗ до «проектов по сжижению природных газов). Существовала оформленная методология ускоренного проектирования (сокращение сроков на 40 %), были уникальные компетенции в нефтехимии и газопереработке. Всё это стало триггером для организационных изменений. Мы столкнулись с парадоксом: чем лучше выполняли задачи для «ЛУКОЙЛа», тем больше поступало запросов от других игроков рынка.
Мы предложили реорганизацию, чтобы вместо конкуренции обеспечить синергию, – согласовали с компанией «ЛУКОЙЛ» модель, где новая компания сохраняла ключевые проекты для головного заказчика, но при этом получала право работать с третьими лицами. 85 % подчинённых на тот момент мне сотрудников добровольно перешли в новую компанию, сохранив непрерывность стажа, доступ к корпоративным базам знаний и институциональную поддержку – «ЛУКОЙЛ» стал нашим первым и стратегическим клиентом.
Параллельно мы начали работать с «Танеко», «Сибуром», зарубежными партнёрами – индийскими, корейскими и китайскими компаниями, сочетая госзаказ с коммерческими проектами. Создали лабораторию цифрового проектирования (BIM-моделирование).
За 4 года мы в 8 раз нарастили портфель проектов и без привлечения внешних инвестиций запустили четыре R&D-направления (от литиевых технологий до водородной энергетики). Сейчас у нас более 700 сотрудников в восьми городах России. Лозунг – «Сила команды в энергии каждого». Диверсификация помогла пережить пандемию: даже в 2022 году мы сохранили темпы роста.
Мы не уходили – мы расширяли границы возможного, сохраняя верность корням. Сегодня 60 % нашей выручки – это проекты за пределами за пределами компании «ЛУКОЙЛ», но именно старт в корпорации дал ту школу, которая делает нас конкурентоспособными на глобальном рынке.
– Как научный бэкграунд помогает в бизнесе?
– Наука учит видеть самые мелкие детали. Есть книга Майкла Ливайна «Разбитые окна, разбитый бизнес» – в ней суть: если игнорируешь мелочи, рушится система. У нас всё должно работать как часы – от дизайна офиса до качества документации.
– Вы вряд ли намерены останавливаться в своих научных разработках...
– Вы правы. Мы активно проводим научные исследования. Сотрудничаем с известными крупными техническими вузами в Нижнем Новгороде, Ставрополе, Казани, налаживаем связи с иностранными партнёрами.
В Ставрополе, например, у нас базовая кафедра подготовки молодых специалистов. Уже на ранних курсах готовим к профессии, и они приходят в организации уже готовыми специалистами.
Ещё у нас создано специальное направление – так называемый Департамент неорганической химии, который занимается извлечением лития из попутных нефтяных вод. Уже получили патент на производство и наладили выпуск продукции в Китае. Сотрудничая с китайской технологической компанией, мы производим очень эффективный сорбент по нашей рецептуре на их производственных мощностях.
Кроме того, уже поданы заявки на патенты по производству карбоната лития. Это товарный продукт батарейного качества. Планируем организовать производство сорбентов в России. Поставили цель – выпустить первую продукцию к началу сентября.
По большому счёту мы закрываем весь цикл производства необходимых материалов, требуемых для технологии получения карбоната лития, и с уверенностью можем говорить об импортонезависимости в новой для нашей страны отрасли – получении лития из попутных нефтяных вод и природных рассолов.
Во время прохождения обучения по программе ЕМВА «Оптимизация бизнес-процессов в условиях глобальных вызовов и изменений» в Бизнес-школе РСПП, 2024–2025 гг
C Сергеем Горьковым, председателем Российско-Эмиратского делового совета
– В чём суть «комплексного инжиниринга» в вашем понимании?
– Для многих термин «инжиниринг» сводится к понятию «проектирование». Это не только проектирование, а система: от фундаментальных исследований до внедрения. Например, мы разработали технологию извлечения лития из попутных вод – уже получили несколько патентов и запустили производство в Китае. В России такого ещё нет, но мы готовим почву для того, чтобы в ближайшее время реализовать проект в нашей стране.
Другими словами, комплексный инжиниринг – это искусство превращать сложное в возможное. Будь то нефтепереработка, литиевые технологии или управление проектами. Главное – не бояться менять сферы, учиться и доверять команде.
– Каких сотрудников вы хотели бы видеть в компании? По каким направлениям помогаете им развиваться?
– Именно таких, с которыми мы работаем над значимыми проектами и преодолеваем вызовы времени уже не первый год. Это команда Профессионалов с заглавной буквы. Это люди, которые способны аккумулировать дополнительную энергию для решения самых непростых задач! Высокий уровень компетентности, глубина знаний, широкий кругозор, безусловно, очень важны! При этом готовность меняться, адаптироваться к новым условиям, не терять мотивацию – вот залог успеха сегодня. Это как у Дарвина: «Выживает не самый сильный и самый умный, а тот, кто быстрее всех приспосабливается к изменениям».
Для определения направлений, в которых следует развивать специалистов, важно понимать, во-первых, их потенциал, во-вторых, прогнозировать, что будет наиболее востребованно в ближайшей перспективе. В компании работают корпоративные программы развития сотрудников, которые позволяют проводить диагностику, проектировать индивидуальную траекторию, сопровождать специалистов на каждом этапе профессионального становления. Мы готовы делиться накопленным опытом, в данный момент участвуем в проекте «Промышленный наставник», инициированном Клубом молодых промышленников при поддержке Минпромторга России, в котором наше предприятие выступает в качестве промышленного наставника.
– Вы участвовали в конкурсе «Лидеры России». Что вам это дало?
– Участие в конкурсе «Лидеры России» дало мне уникальную возможность проверить и развить свои управленческие и стратегические навыки в условиях высокой конкуренции. Это расширило мой профессиональный кругозор, укрепило уверенность в своих силах и открыло доступ к сообществу единомышленников и экспертов. Мы часто встречаемся, обмениваемся опытом, заряжаем друг друга энергией и драйвом.
– Как удаётся совмещать бизнес с личной жизнью?
– Трое сыновей и любимая супруга – мой главный мотиватор. В выходные переключаюсь на них: футбол, прогулки, рыбалка. Во время моего отпуска мы любим путешествовать и открывать для себя новые уголки нашей необъятной Родины!
Главное во всём – находить и сохранять баланс. Бизнес должен приносить не только прибыль, но и пользу окружающим. А лично для меня важно быть примером для детей и оставаться тем, кем я стал благодаря семье, спорту и упорству.
Персоны, упоминаемые в этом материале:
С. Ю. Кондауров
